Julio Sergio Ramírez Arango, Ph. D.

21. El papel del líder en tiempos de crisis: Actuar directamente sobre asuntos críticos a corto plazo

En los procesos de cambio existe un problema de liquidez, en cuanto a la secuencia temporal de esfuerzos y de resultados: con frecuencia la mayoría de los esfuerzos deben realizarse antes de lograr los resultados, y esto puede crear un deterioro del apoyo hacia el proceso de cambio, o lo que se ha denominado la “fatiga de las reformas”. Esta fatiga es causada por el desaliento que tiende a darse entre quienes respaldan el cambio cuando no ven resultados tangibles y favorables producidos por el cambio y puede ser incrementada por las acciones de quienes se oponen a los cambios, los cuales son alentados a aumentar su oposición al percibir que los resultados del cambio no se materializan.

20. El papel del líder en tiempos de crisis: Manejar el conflicto

El término correcto es “manejar”. Generalmente no se trata de “resolver” y mucho menos “evitar”. El grupo de liderazgo debe estar a cargo de dirigir el establecimiento y la consolidación del nuevo régimen (reglas del juego), atendiendo especialmente las divergencias acerca de las nuevas reglas y su forma de aplicación.

19. Capital intelectual y gestión del conocimiento, Segunda parte

La importancia creciente del capital intelectual, el conocimiento y la información

La porción de la fuerza laboral empleada en manufactura en USA descendió del 34% en 1950 al 16% hoy. La contribución total del sector de información al PIB de USA ha sido estimada en hasta 46% (desde un mínimo de 21%), incluyendo todo el conocimiento que hace parte de la mayoría de productos que se ofrecen en el mercado.

El conocimiento se ha convertido en un ingrediente primario de lo que hacemos, fabricamos, compramos y vendemos. Por tal razón, la gestión del conocimiento se ha convertido en una de las más importantes tareas de las empresas y de la alta gerencia.

19. La negociación desigual: Principios fundamentales

Introducción

Podemos identificar un conjunto de principios fundamentales para la negociación desigual que son aplicables a ambas partes de la negociación. Luego de presentar los principios, se aplicarán en detalle a cada uno de los casos en las siguientes ediciones. Los principios son los siguientes:

19. El triángulo estratégico, Cuarta parte

El problema estratégico del gobernante[1]

Todo gobernante, o líder de una entidad pública, enfrenta el siguiente problema estratégico al inicio de su gestión y a todo lo largo de ella:

¿Cómo crear el valor público que él[2] quiere crear para la sociedad (que usualmente está definido en su agenda de gobierno) de manera tal que pueda mantener durante su gestión un nivel de capital político suficiente para evitar amenazas a la estabilidad de su gobierno y al avance de su agenda?

19. El Mapa Estratégico, Tercera parte

Hipótesis de relaciones de causa-efecto en el mapa estratégico

Cada conexión entre un par de objetivos en el mapa estratégico está postulando la existencia de una relación de causa-efecto entre esos objetivos. Cada conexión es una hipótesis de que entre esos dos objetivos existe una relación de causa-efecto en la dirección especificada por la flecha.

19. El papel del líder en tiempos de crisis, Séptima parte

Involucrarse, compartir, cooperar, desarrollar acción conjunta.

El líder o el grupo que ejerce el liderazgo debe tener conocimiento de primera mano acerca de impacto de los cambios, debe difundir un fuerte sentido de equidad en la distribución de la carga entre todos los miembros de la organización, debe elevar la confianza y la motivación en la organización, debe movilizar más recursos hacia el cambio, debe sensibilizarse más y poder captar aspectos sutiles claves que podrían impulsar o frenar el proceso, debe poder flexibilizar posición acerca del plan original y estar más expuesto a nueva información directa y a nuevos ajustes.

18. Capital intelectual y gestión del conocimiento, Primera parte

¿Qué es capital intelectual?

El capital intelectual-relacional de la empresa, también llamado activos intangibles de una empresa (o capital intangible), se relaciona con todos los recursos intangibles a disposición de la empresa que ésta utiliza para llevar a cabo sus actividades y que, con muy pocas excepciones[1], no aparecen incluidos dentro de los activos en los registros contables de la empresa y por tanto no reciben valoración contable formal.

18. La negociación desigual: Evaluando los resultados de la negociación

¿Cómo se evalúa el resultado de una negociación?

 Al final de toda negociación cada parte evalúa el resultado de la negociación de acuerdo a lo siguiente:

18. El triángulo estratégico, Tercera parte

El capital político

A diferencia de las empresas privadas, las instituciones públicas deben crear capital político para ellas mismas para garantizar su supervivencia. Ese capital político puede definirse como el balance favorable entre apoyo y oposición a la institución por parte de los actores que hacen parte de su ambiente autorizante y por parte de quienes tienen influencia sobre esos actores.

18. El Mapa Estratégico, Segunda parte

 Ejemplo de un mapa estratégico[1]

La empresa Ríos Fantásticos enfrentaba la tarea de definir su estrategia competitiva. Era la empresa líder en el negocio de excursiones en ríos de aguas blancas[2] en Santa Lucía, con más del 50% del mercado. La demanda por este tipo de excursiones en Santa Lucía había estado creciendo a una tasa superior al 30% durante los últimos tres años y las ventas de Ríos Fantásticos habían crecido casi al 50% anual durante sus tres años de existencia. La empresa no había alcanzado aún el punto de equilibrio luego de tres años de operaciones y esperaba lograrlo en el siguiente año. Sus recursos iniciales de capital podrían agotarse en uno o dos años más si no lograba generar utilidades.

18. El papel del líder en tiempos de crisis, Sexta parte

Potencializar

Si colocamos en secuencia de relaciones de causa efecto la tarea de potencializar a las personas dentro de la organización, obtenemos el siguiente diagrama causal:

Potencializar (“to empower” en inglés) o facultar significa darle a las personas las capacidades y el entorno necesarios para elevar su potencial. Potencializar a las personas requiere educarlas para que sepan qué tienen que hacer y porqué, darles la autoridad para tomar decisiones, motivarlas para que utilicen esa autoridad, crearles un marco de responsabilidad sobre el cual deben rendir cuentas por los resultados y darles el apoyo organizacional necesario para hacer que sus decisiones sean adecuadas y eficaces.

17. Trampas en la toma de decisiones, Segunda parte

La evidencia de confirmación

Existe la tendencia en la mente humana a sobrevalorar la evidencia que respalda nuestra opinión y a subvalorar la que va en contra de ésta. Empíricamente se ha encontrado, por ejemplo, que la valoración de la alternativa escogida se incrementa considerablemente después de haber tomado la decisión con respecto a lo que era antes de haberla tomado, y que la valoración de las alternativas desechadas se reduce después de haber tomado la decisión.

17. La negociación desigual: La alternativa externa

Conceptos de negociación bilateral

Antes de continuar con la discusión acerca de negociaciones desiguales, es importante destacar algunos conceptos y principios aplicables a todo tipo de negociación bilateral, y no solamente a negociaciones desiguales. Esos conceptos los estaremos usando en el análisis de los principios y guías de la negociación desigual en los siguientes capítulos.

17. El triángulo estratégico, Segunda parte

¿Para quién crea valor un ente público?

 Hay cuatro principales categorías para las cuales una entidad pública puede crear valor: (1) Beneficiarios (2) Clientes y consumidores (3) Ciudadanos y (4) Sujetos de ley

17. El Mapa Estratégico, Primera parte

 

El Mapa Estratégico[1]

El mapa estratégico es una nueva forma de visualizar la estrategia empresarial que resulta de gran utilidad para mejorar la capacidad de los gerentes para entender la estrategia y dirigir su ejecución.

17. El papel del líder en tiempos de crisis, Quinta parte

 Desarrollar y personificar las nuevas actitudes, los nuevos valores y el nuevo comportamiento.

Es clave que los líderes identifiquen de la manera más precisa posible cuáles deben ser las nuevas actitudes, los nuevos valores y el nuevo comportamiento que serán consistentes con la nueva visión y estrategia.

16. Trampas en la toma de decisiones, Primera parte

Tomar decisiones acertadas va acompañado de tomar decisiones equivocadas. No es posible acertar siempre, pero es posible visualizar ciertas trampas que existen en la toma de decisiones y mejorar la probabilidad de tomar buenas decisiones. A ello nos referiremos en esta nota.

16. Negociación Desigual: Cinco casos

¿Qué es una negociación desigual?

Es una negociación en la cual el poder de negociación de las partes está muy desbalanceado a favor de una de ellas y este hecho es reconocido por ambas partes. El desbalance es tan grande que la parte dominante generalmente está en posibilidad de imponer su solución a la parte dominada y ésta percibe muy pocas posibilidades de cambiar el posible acuerdo. A veces podría simplemente negarse a llegar a un acuerdo y vivir con las consecuencias de esa negativa.

16. El triángulo estratégico, Primera parte: ¿Es una extensión de la Estrategia Empresarial?

¿Cree usted que es lo mismo dirigir una gran empresa o dirigir un país? Muchos afirman que es lo mismo o que es muy parecido. En esta época de predominio de la visión empresarial en muchos asuntos del devenir social, es preocupante notar cómo muchos gerentes y líderes de entidades públicas, muchos políticos y no pocos académicos y consultores consideran que la estrategia de gobiernos e instituciones públicas puede formularse y ejecutarse siguiendo un proceso similar al utilizado en el sector privado[1]. Creo que esa visión empresarial privada es errónea y puede causar grave daño al interés público.

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